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Per un risorgimento delle relazioni industriali

Questa raccolta di interviste ai responsabili della Direzione del Personale, è l’inizio di una prosopografia intellettuale e simbolica di un rilevante numero delle persone che costituiscono la classe dirigente aziendale del nostro paese.

Da sempre, in tutto il mondo, le Direzioni del Personale sono state e sono il traslato simbolico più significativo e rappresentativo della concezione che tali classi dirigenti hanno dell’impresa.

Infatti, seguendo la scuola del pluralismo anglosassone, non possiamo che concepire le Direzioni del Personale come quella coorte manageriale che dà vita, sia con le relazioni interne, sia con le relazioni sindacali, a quel complesso di pratiche e quindi di culture, che chiamiamo sistema delle relazioni industriali.

Se in tutto ciò trasluce il complesso simbolico della proprietà e del management dell’impresa, trasluce altresì il complesso delle culture e delle società in cui l’impresa è immersa In questa prosopografia ciò che emerge è che un sistema di fatto di relazioni industriali moderno, ossia guidato dai principi del pluralismo anglosassone, stia a fatica e con dolore emergendo dal seno stesso delle nostre imprese.

Perchè con fatica e con dolore? Ma in primo luogo perché l’Italia è uno dei pochi paesi capitalistici a essere caratterizzato da un ordinamento legislativo delle relazioni sindacali d’impronta statalistica e non frutto di un accordo di lungo periodo e implementato con procedure risolutorie tra le parti sociali. In Italia le relazioni sindacali sono appannaggio e pascolo tanto di magistrati quanto di giuslavoristi, i peggiori nemici di un ordinamento delle relazioni sindacali di tipo intersindacale, che è, invece, il progetto a cui le parti sociali debbono tendere e a cui di fatto tendono per meglio difendere gli interessi sia dei datori sia dei prestatori d’ opera.

Emerge dalle interviste come, pur tra mille difficoltà, tale ordinamento appaia, colmando non i vuoti legislativi, ma quelli lasciati dai disastri ordinamental-giuridici del nostro sistema dominante. Esiste tutta una serie di prassi e di accordi contrattuali a cui si dovrà far riferimento, quando sostituiremo finalmente le Statuto dei Diritti del Lavoratori con un più compiuto sistema ordinamentale, come dicevo, intersindacale e quindi fondato sulla contrattazione articolata e su un sufficiente numero di accordi interconfederali, salvo restando la legislazione di sostegno su punti specifici di tutela generale.

Sul fronte delle relazioni interne i progressi non sono stati da meno, ma culturalmente debolissimi, più sulla spinta non meditata degli eventi, e si incentrano soprattutto sulla comprensione della necessità del welfare aziendale. Manca ancora la consapevolezza che i costi di tale welfare non devono essere imputati alle voci di bilancio dei costi, quanto invece a quella degli investimenti, così come dovrebbe accadere nella formazione manageriale, il settore dove invece i disastri sono stati immani.

Le relazioni interne necessitano ancora, quindi, di una rivoluzione della concezione organizzativa Non realizzeremo mai, senza tale rivoluzione, l’obbiettivo che solo può salvarci dalla disgregazione del principio di autorità in corso negli stabilimenti. E questo perché l’obbligazione giuridica e morale si realizzerà solo quando essa varrà per tutti: lavoratori dipendenti e manager e proprietari e finirà la presenza asfissiante e de-responsabilizzante delle società di consulenza nel campo della politica del Personale. Si sostituisce lealtà e attenzione alla persona con spirito mercenario e valorizzazione di consunti modelli manipolatori behavioristici che impediscono l’espressione del talento, che solo è l’insieme della competenza e della capacità tenute unite dalla passione.

La nuova strada dell’impresa-comunità non è la negazione della diversità degli interessi e delle culture nella loro manipolazione, ma la lenta e pervasiva azione di sedimentazione di culture del rispetto della persona insieme al rispetto del processo di valorizzazione sia nella manifattura sia nei servizi.

Come emerge da questa prosopografia, questa lenta, ma a me pare, inarrestabile rivoluzione, emerge benevolmente nelle piccole e medie imprese e con molta più difficoltà nelle grandi imprese, dove i danni prima ricordati sino stati devastanti e forse non più rimediabili.

La ricchezza senza cultura non può sopravvivere per più di una generazione.

E questo principio sociologico à la Veblen vale anche per i manager.

I manager del Personale sono coloro che quella continuità debbono invece assicurare.

Le esperienze qui raccolte sono assai significativa e ci indicano la via della ricostruzione di un tessuto negoziale e di partecipazione ai destini dell’impresa, partendo dalla condivisione dei destini della persona come risorsa della spiritualità senza cui nessuna impresa può svilupparsi.

Le donne e gli uomini del Personale sono i chierici di questo risorgimento.

 

 

Professor  Giulio Sapelli

Ordinario di Storia Economica, Università degli Studi di Milano